【壓縮機網(wǎng)】企業(yè)運營與商業(yè)模式的升級
　　
　　時至今日，機械制造行業(yè)在經(jīng)歷了幾十年的經(jīng)濟高速增長之后，升級和轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為眾多企業(yè)的必經(jīng)之路。企業(yè)轉(zhuǎn)型要避免一招一式的模仿，更要避免針對危機和競爭對手的應激式反應。企業(yè)轉(zhuǎn)型需要通盤的系統(tǒng)考慮。
　　
　　其實，系統(tǒng)思維是中國人思維和文化中具有的先天優(yōu)勢。系統(tǒng)思維的巔峰著作當屬《周易》，其中取類比象的思考方式和陰陽互動的建模方式，為人類的哲學、科學和方法論體系提供了取之不盡的智慧源泉。如果用一句話做一個小結(jié)，企業(yè)的轉(zhuǎn)型要做到領導引領、文化支撐，創(chuàng)新驅(qū)動、戰(zhàn)略落地，z*終實現(xiàn)的是商業(yè)模式的創(chuàng)新和運營模式的再造。
　　
　　人類社會和組織塑造未來，需要兩種基本的能力，s*先是勾畫愿景，然后是實現(xiàn)愿景。在這方面，構建強大的領導團隊，并且按照轉(zhuǎn)型的領導方式塑造每一個領導者，是企業(yè)必須具備的能力。面臨轉(zhuǎn)型的企業(yè)往往面對的是巨大的危機和挑戰(zhàn)，因此和那些主動轉(zhuǎn)型的企業(yè)往往不同，在這方面，郭士納帶領IBM轉(zhuǎn)型的領導模式，為我們提供了絕佳的學習樣板。
　　
　　愛因斯坦曾說，世界上z*荒謬的事情，莫過于不改變做事的方式，卻希望達到不同的結(jié)果。轉(zhuǎn)型愿景的完成有賴于企業(yè)在方方面面的創(chuàng)新，持續(xù)成功的企業(yè)還要建立創(chuàng)新的機制和流程，并且將這些創(chuàng)新的內(nèi)核注入企業(yè)文化之中，從而形成持續(xù)的創(chuàng)新能力?；?，企業(yè)級的創(chuàng)新模式歸納起來有三類：微創(chuàng)新、藍海戰(zhàn)略式的創(chuàng)新和破壞式創(chuàng)新。
　　
　　企業(yè)的轉(zhuǎn)型是圍繞商業(yè)模式的創(chuàng)新和運營模式再造展開的，要能成功地聚焦于這兩方面，企業(yè)s*先必須在轉(zhuǎn)型愿景的驅(qū)動下重新思考一個更根本的問題，那就是企業(yè)的價值主張是什么？PC行業(yè)的聯(lián)想公司和戴爾公司，都曾經(jīng)歷過轉(zhuǎn)型失敗的痛苦，而這兩家公司的轉(zhuǎn)型歷程恰恰詮釋了商業(yè)模式創(chuàng)新和運營模式再造的兩個極端情境。
　　
　　商業(yè)模式創(chuàng)新和運營模式再造的內(nèi)容設計出來之后，所形成的系統(tǒng)的計劃和執(zhí)行方案就是戰(zhàn)略實施的范疇。對環(huán)境的敏銳洞察，對企業(yè)轉(zhuǎn)型時機的準確把握，以及將商業(yè)模式和運營模式的相關要素用行動計劃的方式展現(xiàn)出來，并且設計合乎時機和環(huán)境的恰當方案，是制定戰(zhàn)略計劃的核心內(nèi)容。
　　
　　戰(zhàn)略需要得到廣大執(zhí)行者，也就是員工的高度認同和行為的支持，在這里，企業(yè)文化將起到至關重要的作用。制度和規(guī)則的改變將改變員工的行為，所以企業(yè)文化的改變是從行為入手的，這也顛覆了很多人對企業(yè)文化流于口號的傳統(tǒng)理解。
　　
　　不得不說，企業(yè)轉(zhuǎn)型是一個沒有終點的環(huán)，正如我們在商業(yè)模式和運營模式太極圖中所看到的，新的商業(yè)模式的出現(xiàn)，將以運營模式的優(yōu)化作為終結(jié)，運營模式的優(yōu)化乃至再造，將被新的商業(yè)模式所替代。在這個過程當中，企業(yè)所處的生態(tài)系統(tǒng)乃至產(chǎn)業(yè)會不斷尋求新的發(fā)展，滾滾向前，永不停息。
　　
　　企業(yè)向服務轉(zhuǎn)型的八種創(chuàng)新模式
　　
　　幾乎每個發(fā)達國家的產(chǎn)業(yè)都經(jīng)歷了類似的發(fā)展路徑：從早期的勞動密集型和低附加值，到后來的以技術進步和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型為驅(qū)動的高附加值發(fā)展。其中一個重要的成功路徑，就是依托原有產(chǎn)業(yè)，逐步進入高附加值的服務業(yè)務。服務創(chuàng)新，路在何方？至少有八個領域等待我們開發(fā)：
　　
　　模式1：系統(tǒng)集成服務
　　
　　從產(chǎn)品出發(fā)為客戶提供圍繞產(chǎn)品的系統(tǒng)集成服務，這個概念并不新鮮。有人做過初步測算，圍繞產(chǎn)品進行系統(tǒng)集成服務，可以將整個合同值提升至少三至五倍，更重要的是，系統(tǒng)集成服務使企業(yè)成為系統(tǒng)的整合者。
　　
　　模式2：產(chǎn)品生命周期服務
　　
　　如何提升產(chǎn)品在整個生命周期中的價值，包括增加產(chǎn)品的價值產(chǎn)出，提升產(chǎn)品的運行效率，甚至在產(chǎn)品退役以后，通過回收和再制造，重新發(fā)揮其價值，這些思考可以幫助我們創(chuàng)造新的服務形式。
　　
　　模式3：解決方案集成服務
　　
　　對于系統(tǒng)集成服務，通?？蛻粼趦r值鏈整合、價值創(chuàng)造或者效率提升方面有明確需求，企業(yè)提供的是整合能力、優(yōu)化能力和基于核心產(chǎn)品的效率提升方案。而解決方案集成服務的起始點往往來自客戶的業(yè)務或者技術問題，企業(yè)通過專業(yè)團隊的探尋，幫助客戶界定問題，提供基于商業(yè)價值和技術價值的解決方案式的集成服務。
　　
　　模式4：價值網(wǎng)絡協(xié)作服務
　　
　　越來越多的企業(yè)傾向于將自身的核心業(yè)務做好，而對于自己的非優(yōu)勢領域，選擇與其他企業(yè)合作共生。同時，許多企業(yè)也在努力成為能夠提供外包服務的企業(yè)，未來的世界將是一個“互包”的市場。例如，海爾成立了單獨的物流公司，提供第三方物流服務。
　　
　　模式5：價值網(wǎng)絡運營服務
　　
　　價值網(wǎng)絡運營服務，是對價值網(wǎng)絡協(xié)作服務的升級。如果說協(xié)作服務針對的是價值網(wǎng)絡中的共享服務部分，那么價值網(wǎng)絡運營服務提供的是一個綜合的運營解決方案。例如，從2004年起，遠大空調(diào)開始由產(chǎn)品供應商向服務商轉(zhuǎn)變。它的基本思路就是直接為客戶提供冷和熱，而不再單純是空調(diào)產(chǎn)品。
　　
　　模式6：基于IT的新功能服務
　　
　　“兩化融合”，也就是工業(yè)化和信息化的融合，將能極大提升現(xiàn)有產(chǎn)品的價值，同時產(chǎn)生新的服務模式。
　　
　　模式7：基于IT的系統(tǒng)融合服務
　　
　　基于IT的系統(tǒng)融合服務，將徹底釋放系統(tǒng)的力量，通過與信息產(chǎn)業(yè)的結(jié)合，催生出巨大的新的產(chǎn)業(yè)機會，并且創(chuàng)造出全然不同的第三次工業(yè)革命。IBM公司早在2008年就提出了“智慧的地球”構想。2012年，通用電氣公司吹響了進軍工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的號角。一些敏感的行業(yè)也已經(jīng)快速行動，汽車產(chǎn)業(yè)無疑是z*快的行動者。如今的汽車產(chǎn)業(yè)z*大的投資方來自于互聯(lián)網(wǎng)公司，未來的汽車產(chǎn)業(yè)就是軟件產(chǎn)業(yè)，或者確切地說就是移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)。
　　
　　模式8：基于IT的運營平臺服務
　　
　　基于IT的運營平臺服務，是提供服務的終極理想。處于這個地位的企業(yè)將是真正意義上“兩化融合”的先驅(qū)，同時也會是處于產(chǎn)業(yè)鏈z*高端的平臺級企業(yè)。例如，蘋果公司憑借強大的iOS操作系統(tǒng)和App Store平臺，顛覆了整個產(chǎn)業(yè)對軟件的認知，并且順帶顛覆了手機制造業(yè)，創(chuàng)造了一個偉大的平臺級公司傳奇。
　　
　　企業(yè)案例：看陜鼓動力的成功轉(zhuǎn)型
　　
　　2011年，應通用電氣（中國）有限公司的邀請，西安陜鼓動力股份有限公司董事長印建安去講課。在課堂上，印建安說：“陜鼓不做‘民工’了，而是改做‘包工頭’。是‘包工頭’，就得組織‘民工隊伍’。在這里，我要恭喜大家，通用電氣就是‘民工’之一。”當然，這是一句玩笑。不過這也反映出，在q*產(chǎn)業(yè)鏈中，陜鼓的地位已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化。
　　
　　這個變化源于2002年開始的轉(zhuǎn)型。當時，陜鼓已成為風機行業(yè)的領軍企業(yè)，但當年的營業(yè)收入只有4.86億元。如果還圍著產(chǎn)品轉(zhuǎn)，將很難突破增長的極限。市場需求的碰撞，讓企業(yè)意識到工程總包的價值。于是，陜鼓開啟了轉(zhuǎn)型之路。
　　
　　截至目前，陜鼓主要實現(xiàn)了兩個大的轉(zhuǎn)變。
　　
　　一是從“民工”到“包工頭”。也就是說，除了風機，陜鼓還能提供電機（或汽輪機）、潤滑油站、消聲器等配套產(chǎn)品，并讓這些設備協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)。此外，公司還可以把基礎設施、廠房和外圍設施建好，為用戶提供整體解決方案。另外，為了滿足客戶需求，除了提供服務導向的解決方案，陜鼓還陸續(xù)推出了其他服務項目，如遠程檢測和診斷服務、備品備件服務、融資服務，等等。
　　
　　二是從“賣奶牛”到“賣牛奶”。也就是說，做能源基礎設施運營，為一些客戶直接提供工業(yè)氣體（如氧氣和氮氣）。類似于用水，客戶不需要自己建廠并鋪設管道，而是直接用水，按量付費。此外，因為很多客戶都是高污染的耗水大戶，在進入工業(yè)氣體行業(yè)后，陜鼓又成立了水處理事業(yè)部，為客戶做污水處理。
　　
　　向服務轉(zhuǎn)型，讓陜鼓嘗到了甜頭。從2001年到2012年，陜鼓的營業(yè)收入增長了近20倍，凈利潤增長了46倍。當然，轉(zhuǎn)型并不是一件容易的事。做制造和做服務有很大的不同。另外，商業(yè)模式的改變，意味著企業(yè)的流程、組織結(jié)構、人才發(fā)展和企業(yè)文化等，都要隨之而變。
　　
　　陜鼓認為“消滅肉體容易，消滅思想很難”。因此，要改變大家的心智模式，除了輿論引導和通過真實的案例讓大家感受到變革的效果，還要形成相應的機制。例如，為了鼓勵研發(fā)人員進行創(chuàng)新，陜鼓曾制定了《s*臺s*套機組技術研發(fā)管理辦法》的文件，文件明確規(guī)定：凡在創(chuàng)新中因經(jīng)驗不足而產(chǎn)生的問題，允許改進，免于考核處罰，對出現(xiàn)的重大問題乃至失敗不追究開發(fā)人員的責任。
　　
　　通過做“減法”，陜鼓拋棄了低附加值的環(huán)節(jié)。通過做“加法”，陜鼓攀升到了價值鏈的高端——研發(fā)、營銷、服務等，并掌握了“無法輕易獲得的能力”。
　　
　　通過流程再造，陜鼓的組織結(jié)構發(fā)生了很大的變化。其中，個別部門是分分合合。通過實踐，陜鼓發(fā)現(xiàn)：組織結(jié)構的變化一定要站在客戶的角度考量，而不是方便自己。
　　
　　轉(zhuǎn)型需要大量的人才，陜鼓如何填補人才缺口？一方面，陜鼓采取多種措施，讓原有員工成為了“資產(chǎn)”而不是“包袱”；另一方面，憑借良好的發(fā)展平臺和優(yōu)秀的文化，吸引了大量的外部人才。
　　
　　不得不說，在未來，企業(yè)除了把現(xiàn)有的市場做深、做透，還要繼續(xù)跨界，否則，前路注定越走越窄。