【壓縮機(jī)網(wǎng)】【大家說】

　　

　　當(dāng)今企業(yè)間的競爭不是產(chǎn)品間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭。

　　

　　——管理大師 彼得·德魯克

　　

　　商業(yè)模式是關(guān)系到企業(yè)生死存亡、興衰成敗的大事。企業(yè)要想獲得成功就必須從建立成功的商業(yè)模式開始。新成立的企業(yè)是這樣，發(fā)展期的企業(yè)更是如此。商業(yè)模式是企業(yè)競爭制勝的關(guān)鍵，是商業(yè)的本質(zhì)。

　　

　　——著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家 郎咸平

　　

　　不是所有的模式都是可以被另外一家拷貝的。從企業(yè)家的角度，我們要去想z*好的模式，但也并不是說要把z*好的拿過來用，要長期結(jié)合自己的情況。

　　

　　——麥頓投資共同創(chuàng)始人 邱立平

　　

　　沒有任何商業(yè)模式是可以持續(xù)不斷的。一系列的參數(shù)出來以后，必然要求企業(yè)重新審定內(nèi)部和外部元素的組合，所以我覺得這必然是一個摸索的過程。

　　

　　——北京大學(xué)光華管理學(xué)院教授 周長輝

　　

　　轉(zhuǎn)型服務(wù)“爭上游”

　　

　　在前不久召開的全國裝備工業(yè)工作會議上，國家工業(yè)和信息化部副部長蘇波公布了一項(xiàng)數(shù)據(jù)，去年我國裝備制造業(yè)產(chǎn)值規(guī)模達(dá)到20萬億元。中國憑此穩(wěn)坐世界制造大國頭把交椅。

　　

　　盡管規(guī)模龐大，但是“大而不強(qiáng)”仍然是我國裝備制造業(yè)懸而未決的一大問題。目前，國內(nèi)大多數(shù)制造企業(yè)還停留在加工制造階段，提供的多是位于產(chǎn)業(yè)鏈中低端的產(chǎn)品。這不僅制約了“中國制造”在世界市場地位的提升，而且難以支撐國家宏觀經(jīng)濟(jì)的長期可持續(xù)發(fā)展。霧霾、海洋污染等環(huán)境亮起的紅燈，更是直觀地向企業(yè)傳遞了盡快轉(zhuǎn)型升級的壓力。在不得不轉(zhuǎn)的前提下，轉(zhuǎn)向何處，如何轉(zhuǎn)是企業(yè)s*當(dāng)其沖要回答的問題。

　　

　　從世界范圍內(nèi)跨國企業(yè)的發(fā)展歷程，以及國內(nèi)企業(yè)的z*新動向來看，制造業(yè)與服務(wù)業(yè)相融合，制造服務(wù)業(yè)取代傳統(tǒng)制造環(huán)節(jié)，是制造業(yè)轉(zhuǎn)型，提升核心競爭力的一大趨勢。

　　

　　制造業(yè)服務(wù)化后，企業(yè)不再是單一的產(chǎn)品提供者，而成為集成服務(wù)提供商，原本以產(chǎn)品為中心的制造業(yè)得以向服務(wù)增值業(yè)務(wù)延伸。在國外，制造業(yè)服務(wù)化已成為引領(lǐng)制造業(yè)產(chǎn)業(yè)升級和保持可持續(xù)發(fā)展的重要力量，眾多知名跨國企業(yè)集團(tuán)已逐步完成轉(zhuǎn)型。在國內(nèi)，由于裝備制造的利潤正在被不斷增長的人工成本和環(huán)境成本攤薄，一些有規(guī)模有市場的裝備制造商為了自身的可持續(xù)發(fā)展，也已投身到探索之路上。

　　

　　制造業(yè)服務(wù)化的形式多樣，如果從產(chǎn)業(yè)鏈前后端加以分類，大致包括產(chǎn)業(yè)鏈前端的產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)、市場研究、咨詢服務(wù)等；產(chǎn)業(yè)鏈后端的服務(wù)則包括零部件定制服務(wù)、集成服務(wù)提供商、整體解決方案、設(shè)備成套、工程總包、交鑰匙工程、再制造、第三方物流、供應(yīng)鏈管理優(yōu)化等。具備這種服務(wù)能力的公司，多數(shù)已經(jīng)在專業(yè)領(lǐng)域浸淫多年，有著令人信服的制造研發(fā)能力和豐富的企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)。比如，GE既掌握著照明、動力、醫(yī)學(xué)成像等尖端設(shè)備的制造技術(shù)，又有著雄厚的財(cái)力、上百年的企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)。這種軟硬兼具的實(shí)力賦予了其打包出售“知識”、提供金融信貸等多項(xiàng)服務(wù)的資本，也為其贏得了產(chǎn)品銷售之外的更廣闊的市場。

　　

　　盡管有專家認(rèn)為裝備制造商轉(zhuǎn)型為服務(wù)商存在客觀挑戰(zhàn)，但是，從成功者的身上我們看到了這一發(fā)展趨勢的合理性，也看到了轉(zhuǎn)型為企業(yè)帶來的機(jī)遇和新生。

　　

　　【遠(yuǎn)景·使命】

　　

　　GE：用創(chuàng)造“構(gòu)建世界”

　　

　　GE是一家q*領(lǐng)先的科技、服務(wù)和金融公司，在能源、健康、交通及基礎(chǔ)設(shè)施等領(lǐng)域不斷創(chuàng)新。

　　

　　1906年，GE就開始發(fā)展同我國的貿(mào)易；1908年,GE在遼寧沈陽建立第一家燈泡廠；1994年，GE（中國）有限公司正式成立。迄今為止，GE的所有工業(yè)產(chǎn)品集團(tuán)已全部在我國開展業(yè)務(wù)，年銷售收入至少50億美元。

　　

　　前不久， 馬來西亞國家石油公司與GE再度攜手，簽署了一份長達(dá)7年的q*框架合作協(xié)議。合作期內(nèi)，GE將負(fù)責(zé)向其合作伙伴提供陸上及海上項(xiàng)目所需的天然氣渦輪壓縮技術(shù)打包服務(wù)。項(xiàng)目中包括了即將誕生的世界上第一個海上液化天然氣(LNG)工廠。

　　

　　油氣業(yè)務(wù)只是GEq*業(yè)務(wù)的一部分。如果想迅速地了解這家巨無霸公司的全部，或許只需要知道4個詞——構(gòu)建、醫(yī)治、載運(yùn)、驅(qū)動。GE在醫(yī)療設(shè)備、飛機(jī)發(fā)動機(jī)、電力和油氣行業(yè)的動力與壓縮設(shè)備的領(lǐng)先地位，賦予了其“構(gòu)建世界”的勇氣。當(dāng)大多數(shù)企業(yè)還停留在向社會提供制造品這一階段的時候，GE已經(jīng)像美國電影里常常出現(xiàn)的超人那樣在用技術(shù)和創(chuàng)新改變世界了。

　　

　　這并非虛談。從第一支燈泡的誕生，到幫助美國實(shí)現(xiàn)登月計(jì)劃，從制造出第一臺電烤箱到建立全美第一個廣播電臺，GE靠創(chuàng)造改變著人們的生活。這樣的改變不只局限于電動洗衣機(jī)的發(fā)明讓生活變得更加輕松，而是影響了整個人類發(fā)展軌跡的變化。1882年，GE建設(shè)了美國s*個中央電站，由此開啟了世界的電氣時代。1896年，GE的艾利胡·湯姆森設(shè)計(jì)了X射線成像儀。從此，醫(yī)學(xué)界獲得了更清晰的診斷方式。1927年，美國第一臺家用電視信號接收器在Schenctady的居民區(qū)中落成，成功接收到了來自GE WGY電臺的信號。電視由此走入尋常百姓家，并對人們的生活和文化產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。1999年，GE應(yīng)波音公司需求，開發(fā)出當(dāng)時世界上z*強(qiáng)勁的商業(yè)飛機(jī)引擎。這意味著更多的乘客可以乘坐波音飛機(jī)翱翔藍(lán)天。人們可以輕松地在生活中找到GE的影子，發(fā)電、照明、醫(yī)療、交通，即便是看起來與日常生活非常遙遠(yuǎn)的火星計(jì)劃，也少不了GE的參與。這遠(yuǎn)非一般意義上某類產(chǎn)品的制造商可以勝任的。

　　

　　即便GE的業(yè)務(wù)看起來非常多元，從發(fā)電、照明，到醫(yī)療、交通，甚至包括火星計(jì)劃，但歸結(jié)起來還是可以看到清晰的脈絡(luò)。以其油氣業(yè)務(wù)為例，雖然涉及上中下游，但GE并不生產(chǎn)全產(chǎn)業(yè)鏈需要的裝備，而是只圍繞壓縮機(jī)、發(fā)動機(jī)等運(yùn)載驅(qū)動核心裝備做文章。無論是上游鉆采，還是中游煉化、集輸，下游CNG銷售，壓縮、動力裝備都不可或缺。因?yàn)橛兄习倌甑臏u輪發(fā)動機(jī)、高速往復(fù)式壓縮機(jī)的制造經(jīng)驗(yàn)，面對高風(fēng)險(xiǎn)的油氣生產(chǎn)作業(yè)環(huán)境，GE同樣應(yīng)對自如。

　　

　　其實(shí)，GE的業(yè)務(wù)并不只是向石油天然氣公司出售裝備那么簡單。根據(jù)客戶的需要，GE可以完成“私人訂制”。打包服務(wù)不只包括提供滿足極端生產(chǎn)條件的可靠產(chǎn)品，也包括完善優(yōu)化生產(chǎn)流程，讓工廠更有效地工作。

　　

　　同時，GE還提供金融服務(wù)。1905年，GE就涉足商業(yè)金融領(lǐng)域，建立債券及股票公司，為小型企業(yè)提供資金支持。“為q*經(jīng)濟(jì)提供資金及技術(shù)支持”是GE構(gòu)建世界使命的核心。2011年，GE金融曾承諾投入120億美元，解決美國中型企業(yè)發(fā)展中遇到的資金問題。就像在大蕭條時期，GE通過消費(fèi)貸款，讓客戶以分期付款的方式購買z*新家電產(chǎn)品，而獲得廣大美國家庭主婦的支持和青睞一樣，在2011年美國經(jīng)濟(jì)低迷時期，GE的承諾也為其贏得了美國社會的尊重。

　　

　　仔細(xì)分析GE的每次創(chuàng)新，提供的每項(xiàng)服務(wù)，出發(fā)點(diǎn)都是如何可以讓世界變得更好。也正是因?yàn)檫@樣的動機(jī)，GE獲得了不斷把好變成更好的動力，為自己創(chuàng)造了不可替代的價(jià)值。

　　

　　【機(jī)會·策略】

　　

　　斯凱孚:從銷售產(chǎn)品到銷售價(jià)值

　　

　　斯凱孚是世界z*大的軸承生產(chǎn)商，年軸承產(chǎn)量占q*同類產(chǎn)品總產(chǎn)量的20%。

　　

　　1912年，第一家斯凱孚代理商出現(xiàn)在上海；1997年斯凱孚（中國）投資有限公司正式成立，業(yè)務(wù)總部位于上海。2010年，斯凱孚中國q*技術(shù)中心GTCC成立，主要服務(wù)在中國的業(yè)務(wù)單元及客戶。

　　

　　提高效率、降低成本成為企業(yè)謀求生存和發(fā)展的關(guān)鍵。在眾多企業(yè)為轉(zhuǎn)型升級深感壓力的時候，斯凱孚卻從中找到了發(fā)展動力。為客戶提供有針對性的解決方案、提高安全環(huán)保系數(shù)、幫助客戶提高整體設(shè)備效率、提高產(chǎn)能，z*終節(jié)省整體運(yùn)營成本，使斯凱孚不再僅僅是產(chǎn)品和技術(shù)的供應(yīng)商，而是為客戶創(chuàng)造價(jià)值的可靠的合作伙伴。

　　

　　提供服務(wù)要從了解客戶的需求開始。為了準(zhǔn)確掌握客戶的真實(shí)需要，斯凱孚建立了一套標(biāo)準(zhǔn)的分析流程，即客戶需求分析系統(tǒng)。通過這套系統(tǒng)，斯凱孚可以從40多個維度，量化分析客戶的設(shè)備運(yùn)行狀態(tài)、設(shè)備管理流程，以及核心績效考核指標(biāo)。之后，就可以對客戶在不同維度的表現(xiàn)做出優(yōu)劣的判斷，確定改進(jìn)的空間和需要排除的風(fēng)險(xiǎn)。這是斯凱孚為客戶提供解決方案的依據(jù)，確保了對癥下藥，藥到病除。

　　

　　在斯凱孚向客戶提供的服務(wù)中，既有Beyond Zero（超越零）這樣通過創(chuàng)新幫助客戶提高能源利用效率，實(shí)現(xiàn)環(huán)保生產(chǎn)的產(chǎn)品組合，也有“資產(chǎn)管理”這樣以提升設(shè)備運(yùn)行效率、降低整體運(yùn)營成本為目的的服務(wù)。無論是哪一種，這些服務(wù)所圍繞的都是油氣、冶金工業(yè)所關(guān)注的核心價(jià)值，即安全、可靠性、效率和環(huán)保。

　　

　　幫助國內(nèi)一家標(biāo)桿鋼鐵集團(tuán)追求“綠色鋼鐵”目標(biāo)，是斯凱孚工業(yè)市場區(qū)域銷售與服務(wù)部中國區(qū)總裁傅金顏一再提及的例子。在向客戶提供軸承、密封件、潤滑等產(chǎn)品與服務(wù)的同時，斯凱孚根據(jù)客戶的業(yè)務(wù)特點(diǎn)提供了連鑄機(jī)軸承再制造等服務(wù)。“在設(shè)備維修拆卸軸承后，客戶有兩種選擇：一是直接扔掉；二是重新進(jìn)行不同程度的修復(fù)或再制造。制造一個新軸承和修復(fù)再制造一個軸承，對環(huán)境的影響差別極大。后者的二氧化碳排放量僅為前者的1/10。”傅金顏解釋。通過再制造服務(wù)，斯凱孚從2008年到2011年為這家鋼鐵集團(tuán)節(jié)省了3400萬元。這其中不僅包含直接的經(jīng)濟(jì)效益，而且有減少碳排放帶來的環(huán)保效益。

　　

　　如何把客戶變成長期合作伙伴，而不僅僅以價(jià)格論英雄？斯凱孚的做法是，讓服務(wù)創(chuàng)造的價(jià)值顯而易見。傅金顏認(rèn)為，如果說價(jià)格是冰山露出海面的一角，那么價(jià)值才是冰山隱藏在海面下的主體。只有讓隱藏的價(jià)值實(shí)實(shí)在在地?cái)[在客戶面前，才能夠說服客戶不單單考慮價(jià)格因素，選擇與斯凱孚合作。

　　

　　為了讓價(jià)值可見，斯凱孚建立了一套名為“解決方案備案管理”（DSP）的系統(tǒng)。通過對比客戶使用斯凱孚產(chǎn)品技術(shù)前后的成本、產(chǎn)出等數(shù)據(jù)，計(jì)算歷史數(shù)據(jù)和新數(shù)據(jù)之間的差額，客戶可以明確地看到斯凱孚所帶來的附加價(jià)值。由于差值的計(jì)算有客戶的全程參與，并非斯凱孚一方統(tǒng)計(jì)，公開透明標(biāo)準(zhǔn)化的系統(tǒng)更容易贏得客戶的信任。而每位客戶認(rèn)可的成本節(jié)約解決方案，斯凱孚都會統(tǒng)一備案管理，以便將來復(fù)制成功經(jīng)驗(yàn)。這些案例成為其吸引新客戶，樹立品牌形象的資本。

　　

　　當(dāng)裝備制造進(jìn)入微利時代、市場競爭日趨白熱化時，斯凱孚沒有選擇固守裝備制造、銷售產(chǎn)品等傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，而是轉(zhuǎn)向積極探索如何為客戶提供創(chuàng)造更多價(jià)值的服務(wù)。這種轉(zhuǎn)型思維值得國內(nèi)傳統(tǒng)裝備制造企業(yè)借鑒。

　　

　　【需求·定位】

　　

　　卡特彼勒:想客戶所想

　　

　　卡特彼勒是世界上z*大的土方工程機(jī)械、建筑機(jī)械和礦用設(shè)備生產(chǎn)商，也是一家服務(wù)供應(yīng)商，擁有卡特彼勒金融服務(wù)、卡特彼勒再制造服務(wù)和鐵路服務(wù)等業(yè)務(wù)。如今，卡特彼勒已將完整的業(yè)務(wù)模式帶到中國，員工人數(shù)超過1.5萬。

　　

　　我國正在穩(wěn)步推進(jìn)城鎮(zhèn)化建設(shè)，公路、水利等基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)孕育著巨大市場?？吹竭@一機(jī)遇，在中國市場摸爬滾打了近40年的卡特彼勒2004年適時成立了獨(dú)資的卡特彼勒（中國）融資租賃有限公司。當(dāng)時國內(nèi)工程機(jī)械行業(yè)內(nèi)還沒有一家裝備制造企業(yè)涉足融資租賃服務(wù)。對市場新興需求的快速反應(yīng)，讓卡特彼勒成功地抓住了有強(qiáng)烈購買需求但是購買能力不足的消費(fèi)群體。

　　

　　在卡特彼勒的客戶中，既有大中型企業(yè)，也有個人。針對不同客戶的需求，卡特彼勒提供了靈活的融資租賃解決方案，可根據(jù)客戶的財(cái)務(wù)狀況，制訂不同的s*付比例、還款計(jì)劃，配合代理商提供一站式專業(yè)服務(wù)，匹配客戶的現(xiàn)金流量與付款方式。

　　

　　融資租賃是指出租人根據(jù)承租人對租賃物和供貨人的選擇，從供貨人處取得租賃物，將租賃物出租給承租人，并向承租人收取租金的交易活動，租賃期滿時承租人有留購權(quán)，可選擇購買租賃物。融資租賃服務(wù)降低了購買門檻，拓寬了市場的邊界，幫助客戶用少量的資金投入，通過融資杠桿取得更高的回報(bào)。讓不那么“財(cái)大氣粗”的中小企業(yè)及個人看到了擁有卡特（Cat）設(shè)備的可能，并z*終成為卡特彼勒忠實(shí)的用戶。

　　

　　卡特彼勒代理商提供的整體設(shè)備租賃服務(wù)為其培育了另一個穩(wěn)定市場。按常理推算，一套Cat設(shè)備兩三年的租金相當(dāng)于一套全新設(shè)備的購置費(fèi)用，算不上便宜。但還是有企業(yè)愿意選擇整體租賃服務(wù)而非購買設(shè)備。探究原因，一方面通過租賃使用者可以省去購置設(shè)備、備件庫存等固定資產(chǎn)投資；另一方面因無需雇用管理和維修設(shè)備的人員，可以降低人工成本。如此一來，企業(yè)有了更多的資金和精力用于工程建設(shè)，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，進(jìn)而提高自身的生產(chǎn)能力。

　　

　　湖南一家工程公司執(zhí)行總經(jīng)理表示：“長遠(yuǎn)看來，與卡特彼勒代理商的這種合作模式是社會化分工和專業(yè)化分工的具體表現(xiàn)，帶給我們的收益遠(yuǎn)非節(jié)省一點(diǎn)資金或增加一些市場份額那樣簡單。”

　　

　　在工程建設(shè)的全生命周期內(nèi)，租賃創(chuàng)造的價(jià)值遠(yuǎn)高于使用者為設(shè)備支出的租賃費(fèi)用，出于這樣的考慮，越來越多的公司做出了租賃設(shè)備而非購買設(shè)備的選擇。

　　

　　融資租賃業(yè)務(wù)及整體設(shè)備租賃業(yè)務(wù)的開展，有效推動了Cat設(shè)備在中國市場的銷售。2013年，卡特彼勒在中國的銷售和收入達(dá)到35億美元，與2012年相比增長超過20%。

　　

　　卡特彼勒公司董事長兼s*席執(zhí)行官道格拉斯·歐博赫曼說：“在卡特彼勒，我們總是問自己：‘客戶需要什么？世界需要什么？’或許正是因?yàn)槌３Ｗ詥枺ㄌ乇死湛偸悄茉诘谝粫r間嗅到商機(jī)，并不失時機(jī)地推出迎合客戶需求的服務(wù)，從而為自身的可持續(xù)發(fā)展提供了保障。”

　　

　　【爭鳴】

　　

　　設(shè)備制造企業(yè)轉(zhuǎn)型前景不容樂觀

　　

　　2013年，中國GDP增長7.7%，達(dá)56.8845萬億元，約為日本的2倍、美國的50%。中國經(jīng)濟(jì)在總量上取得突破的同時，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)也在悄然發(fā)生著改變。2013年，中國第三產(chǎn)業(yè)（服務(wù)業(yè)）增加值占GDP比重提高到46.1%，第一次超過了以制造業(yè)為代表的第二產(chǎn)業(yè)（43.9%）。國家信息中心經(jīng)濟(jì)預(yù)測部宏觀研究室主任牛犁表示：“這是中國經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展進(jìn)入新階段的新特征，符合世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展、產(chǎn)業(yè)升級的一般規(guī)律。”

　　

　　經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的調(diào)整與中國工業(yè)企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級密不可分。近年來，傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)呈現(xiàn)出向提供產(chǎn)品和技術(shù)支持的服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)型之勢。在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的下游進(jìn)行前向一體化擴(kuò)張，拉長自己的產(chǎn)業(yè)鏈條，直面消費(fèi)終端，變銷售產(chǎn)品為銷售配套服務(wù)。

　　

　　就此現(xiàn)象，記者采訪了中國石油大學(xué)（華東）工程管理系副教授徐小峰。徐小峰s*先肯定了油氣行業(yè)出現(xiàn)的一體化整合趨勢。他認(rèn)為，現(xiàn)在的油氣服務(wù)領(lǐng)域正在重新洗牌，國際、國內(nèi)都是如此。例如，國際知名油氣服務(wù)企業(yè)斯倫貝謝（Schlumberger）就是通過不斷兼并重組，不斷完善自己的核心產(chǎn)品，進(jìn)而再向前向后進(jìn)行一體化整合。如今的斯倫貝謝，既能夠?yàn)橛蜌饪碧介_發(fā)提供技術(shù)支持、解決方案，又能夠?yàn)橛蜌忾_采提供產(chǎn)品設(shè)備。

　　

　　國際知名油氣服務(wù)公司向設(shè)備提供商滲透在行業(yè)內(nèi)已經(jīng)不是新鮮事。事實(shí)證明，雄厚的資金實(shí)力、長期接觸生產(chǎn)的前沿技術(shù)服務(wù)、出色的資源整合能力，為油服企業(yè)提供了向設(shè)備提供商滲透的內(nèi)生動力。徐小峰還指出，隨著科學(xué)技術(shù)的推陳出新，很多有著自主研發(fā)實(shí)力，具有自己核心科技競爭力的小生產(chǎn)企業(yè)，在某一領(lǐng)域做出成績之后，為了尋求規(guī)模擴(kuò)張，擴(kuò)大市場占有率，會主動尋求注資。而與之緊密聯(lián)系的規(guī)模型油氣服務(wù)企業(yè)就成了z*適合的買家。這也是油服企業(yè)掀起兼并收購熱潮的原因之一。

　　

　　就記者討尋的油氣設(shè)備制造企業(yè)向服務(wù)商轉(zhuǎn)型的一些個案，徐小峰表示，油氣產(chǎn)品制造商通過提供更多的售后服務(wù)、增值服務(wù)、數(shù)據(jù)支撐、數(shù)據(jù)分析報(bào)告，進(jìn)一步接近消費(fèi)者，力求變供貨商為服務(wù)商。但是制造業(yè)缺乏服務(wù)經(jīng)驗(yàn)，所處領(lǐng)域視野狹窄是兩個制約其一體化發(fā)展的主要問題?，F(xiàn)在油氣行業(yè)呈現(xiàn)出越來越明顯的行業(yè)分工細(xì)化現(xiàn)象，出現(xiàn)了專門的數(shù)據(jù)支持公司，專門的裝備制造公司，專門提供解決方案的技術(shù)公司，行業(yè)專業(yè)化趨勢加劇。世界前十的油氣服務(wù)公司的數(shù)據(jù)分析業(yè)務(wù)、解決方案中心等都是分包給更為專業(yè)的數(shù)據(jù)分析企業(yè)完成。因此，制造型企業(yè)想要突破資金、技術(shù)等方面的壁壘向更貼近終端用戶的服務(wù)業(yè)挺進(jìn)，前景不容樂觀。

　　

　　徐小峰還指出，制造型的設(shè)備提供商想變成服務(wù)提供商其難度比服務(wù)商整合制造企業(yè)難度要大得多，另一個重要原因在于缺乏政府的支持?，F(xiàn)在，許多大型油氣服務(wù)公司與國家石油公司形成了戰(zhàn)略聯(lián)盟，得到了國家石油公司和當(dāng)?shù)卣闹С?。而制造型企業(yè)由于處于價(jià)值鏈的上游，與消費(fèi)國和消費(fèi)地區(qū)很難形成強(qiáng)有力的戰(zhàn)略聯(lián)盟。由此，“人和”的因素，某種程度上制約了制造型企業(yè)向服務(wù)提供商轉(zhuǎn)型。