【壓縮機網(wǎng)】國內有很多家壓縮機零部件和主機制造商，多年來孜孜不斷的深耕壓縮機配套和生產(chǎn)領域，但競爭卻更加如火如荼。在這樣的過程中，他們面臨著各種各樣的風險，當然，最大的風險還是資金風險。許多壓縮機企業(yè)因為在周期內應收賬款周期越拉越長，或應收款項時遭遇不可預估的因素導致延遲或困難，進而讓企業(yè)的現(xiàn)金流、財務狀況及經(jīng)營業(yè)績或受到重大的不利影響。

　　比如，筆者就遇到過國內一家專業(yè)的壓縮機及部件研發(fā)、生產(chǎn)和銷售企業(yè)，是壓縮機產(chǎn)品制造的一體化解決方案服務提供商。作為上市公司，這家公司是業(yè)內很受關注且有爭議的一家企業(yè)，關注和爭議主要來自兩大方面。一個是公司治理與規(guī)范管理問題，另一個是經(jīng)營的獨立性、穩(wěn)定性和持續(xù)性問題。截至2020年11月，該公司的第一大供應商和第一大客戶均是國內知名企業(yè)，他的采購額也占到采購該企業(yè)總額的7成左右。那么，這是否意味著對用戶企業(yè)依賴程度過大？這種依賴背后又是否風險過大？

　　我們知道，服務大客戶具有形象效應、規(guī)模效應與成本效益，被企業(yè)視為“命根子”。“無大不穩(wěn)，無小不活”，中小客戶是補充，大客戶才是根本。當然，不同企業(yè)界定大客戶的標準并不相同。不過，大客戶卻幾乎被所有企業(yè)被視為關鍵客戶、重點客戶、戰(zhàn)略性客戶。大客戶關系的形成因素很多，為大規(guī)模采購客戶提供生產(chǎn)配套，或者提供ODM/OEM服務，以及在渠道分銷過程中形成的渠道大戶。其中，有些大客戶是與生產(chǎn)廠商一起長大的，也有些是通過競爭性銷售爭取到的，同樣存在主動找上門來的大客戶，如OEM/ODM大客戶。

　　然而，大客戶的飯碗并不好端，“店大欺客，客大欺商”。不過，來自大客戶的壓榨與盤剝是一方面，最可怕的是大客戶“倒下”，會讓生產(chǎn)廠商措手不及甚至與大客戶一同“倒下”。

　　客戶越大越危險

　　客戶越大，作為供應商的生產(chǎn)廠商風險也就越大。當然，這里的“大”不是一個絕對概念，即客戶資產(chǎn)規(guī)模、生產(chǎn)規(guī)?；蚴袌鲆?guī)模，而是一個相對概念，即供應商對下游客戶的高依賴度。對此，可以用數(shù)字指標來加以解讀：面向大客戶銷售的銷售額占企業(yè)銷售收入總額的百分比，這個百分比是值得生產(chǎn)廠商緊盯的關鍵性指標。因為再“牛”的品牌供應商，如果對某個客戶形成高度依賴，在市場上就可能會存在風險！

　　國外的企業(yè)就顯得非常理智，常常限定單個客戶的銷售量，并且以不超過企業(yè)總銷售量的25%為警戒指標。當然，在企業(yè)產(chǎn)能允許范圍內，大客戶有需求不能不供貨，這是企業(yè)常有的經(jīng)營思維。該不該提升供貨規(guī)模，這需要供應商加以綜合研判。諸如，客戶的市場是否遭遇蕭條或危機；客戶現(xiàn)金流是否良性循環(huán)；客戶信用及回款是否正?！?/p>

　　有一些特殊身份的大客戶，本身就因具有更高的風險系數(shù)而值得警惕：第一，壟斷型大客戶，買方壟斷市場，尤其是獨家壟斷或雙寡頭壟斷市場。第二，成熟市場的大客戶，市場高度集中，由3-4個大品牌主導市場。第三，競爭對手型的大客戶，既是合作伙伴，又參與上游產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營。第四，渠道流通型大客戶，包括經(jīng)銷商與終端商，渠道是公共資源，難擋多品牌經(jīng)營誘惑。第五，弱勢型大客戶，面對具有影響力的品牌供應商，大客戶為爭奪話語權與成本權，很容易另起爐灶。第六，并購重組型大客戶，無論是有待并購重組或正在進行中，未來合作都會充滿變數(shù)。第七，獨家經(jīng)銷客戶，合作過程中的摩擦與不愉快，以及合同到期的續(xù)約，都充滿不確定性。第八，關聯(lián)型大客戶，合作伙伴之間存在著絲絲縷縷的關系成分，合作缺乏合理性甚至合法性。第九，管理混亂型大客戶。大客戶采購人員頻繁流動，尤其是高層采購人員頻繁流動。第十，黑金交易型大客戶。合作關系的獲得并非取勝于競爭性銷售，而是通過商業(yè)賄賂維系。

　　顯然，客戶越大，客戶集中度越高，就越容易形成對大客戶的依賴，甚至被大客戶“綁架”。這種綁架關系可形成于合作前、合作中或合作后，但是想跨進大客戶的門檻并不容易。

　　大客戶合作風險

　　合作的本身就是一場戰(zhàn)爭，不過這場戰(zhàn)爭有明戰(zhàn)與暗戰(zhàn)之分。明戰(zhàn)即在談判桌上你來我往獲取利益，而暗戰(zhàn)則無時無刻地展開。暗戰(zhàn)——潛在的博弈時刻存在。因為大客戶也會認識到過度依賴于上游供應商的危害與危險，諸如難以獲得采購成本優(yōu)勢、難以管控上游供應市場、難以獲得有別于競爭對手的采購資源等等。

　　明斗不可怕，更多更大的風險恰恰隱匿于暗戰(zhàn)之中。大客戶可能會吸收新的供應商加入，通過供應商競爭獲利，導致原有供應商產(chǎn)能過剩；大客戶可能會采取一體化戰(zhàn)略，進入上游供應市場，進而逐步取代供應商；大客戶可能會轉項，而逐步縮小一些品類或品項生產(chǎn)或經(jīng)營規(guī)模，同樣會導致供應商產(chǎn)能過剩；大客戶可能會通過資本市場運作，強行并購上游供應商；大客戶可能會主張相互持股，增強合作的緊密度，供應商的未來被大客戶“捆綁”；大客戶可能會遭遇行業(yè)性危機或企業(yè)性危機，導致企業(yè)經(jīng)營困難甚至倒下……可見，最終的結局可謂“一切皆可能”：被大客戶收購、被大客戶“斷血”、被大客戶“綁架”等等。

　　這是很多生產(chǎn)廠商的困惑，沒大客戶愁，有了大客戶也愁，大客戶變得更大時還愁。當大客戶有采購需求時，企業(yè)還不能不盡力去滿足。當企業(yè)把精力、能力與資源向大客戶過度傾斜時，又暗藏著大客戶的風險。這種過度依賴大客戶的風險往往是致命的，即對大客戶的依賴度超過50%時，很可能對企業(yè)會產(chǎn)生巨大的負面影響：

　　一、影響資本市場運作。很多企業(yè)圖謀上市，但是卻常常遭遇兩大瓶頸：一個是對大客戶的過度依賴，企業(yè)經(jīng)營績效的不確定性太大。而另一個則是企業(yè)與大客戶存在資本或非資本聯(lián)系，成為利益關聯(lián)性體，這就導致市場化不足，而企業(yè)終究要面對市場，要經(jīng)過市場檢驗，同樣會增加未來市場表現(xiàn)的不確定性。

　　二、會影響企業(yè)經(jīng)營績效。通常來說，大客戶并不險惡，而真正險惡的是大客戶的下游市場以及大客戶的運營、經(jīng)營與管理能力。合作伙伴之間是“你好，我也好”的關系，大客戶市場萎縮甚至崩盤，那么供應鏈上的成員自然會像多米諾骨牌一樣逐張倒下。而大客戶的運營、經(jīng)營與管理能力，同樣會暗藏“殺機”，影響經(jīng)營績效，真可謂是“城門失火，殃及池魚”。

　　三、滋生商業(yè)腐敗。很多企業(yè)為跨進大客戶的采購門檻，或盡可能排擠競爭對手并最大化擠占客戶份額，不惜采取商業(yè)賄賂的手段，向大客戶采購決策團隊成員行賄。這不是個別現(xiàn)象，在充分競爭甚至過度競爭形勢下，在技術、成本、服務等方面缺乏優(yōu)勢的企業(yè)尤其會動這種歪腦筋。然而，即便行賄成功，也常常是暫時的勝利，難以笑到最后。在無形中，這反而增加了企業(yè)未來經(jīng)營的不確定性，風險已經(jīng)悄然潛伏。一旦東窗事發(fā)，不但企業(yè)形象、品牌商譽受損，與大客戶之間的合作也可能會分崩離析。所以，只有憑真本事吃飯的企業(yè)才能長久。

　　四、合同帶來的不確定性。生產(chǎn)廠商與大客戶合作的合同不確定性來自于兩個方面：首先是來自合同期限的風險。很多大客戶為了在應對市場不確定性中獲取主動權與話語權，常常把合同期壓縮至1-2年。站在大客戶的角度，這很有必要：可以根據(jù)供應市場隨時調整采購，以及相應的采購規(guī)模、政策與條件，不必被一紙合同捆住手腳。然而，上游企業(yè)卻會因此而遭罪：為了服務好大客戶甚至擴大產(chǎn)能、改善服務、增加人員等措施，很容易成為大客戶的“掉頭”、轉向或壓縮采購規(guī)模、苛刻采購條件的受害者。另外一個風險來自于合同執(zhí)行過程中。大客戶毀約或不履行合同，有主觀原因，諸如有了更具優(yōu)勢的采購資源，或者因其它因素終止合作。當然，也有客觀情況，諸如經(jīng)營狀況不佳而被迫減產(chǎn)，或者生產(chǎn)經(jīng)營根本難以為繼，合同自然難以履行。

　　大客戶風險應對

　　不過，生產(chǎn)廠商在與大客戶合作上不能因噎廢食，而是要采取積極的措施來最大化防御與化解過度依賴大客戶的風險。

　　有的企業(yè)可能會這樣想，企業(yè)自產(chǎn)自銷或者自產(chǎn)自用，這不就解決了對大客戶的依賴了？事情遠沒有這么簡單！自銷的渠道風險與成本，自用的產(chǎn)業(yè)延伸風險，這不符合渠道價值鏈或產(chǎn)業(yè)鏈扁平化趨勢，不符合專業(yè)化分工的市場原則。自產(chǎn)自銷不現(xiàn)實，必須尋找經(jīng)銷大戶或商業(yè)大用戶來銷售。而自產(chǎn)自用，即便生產(chǎn)廠商進入關聯(lián)產(chǎn)業(yè)，如房地產(chǎn)業(yè)，對自有產(chǎn)品的銷售能力也有限。

　　生產(chǎn)廠商可采取“六大措施”降低大客戶依賴風險：

　　一、新產(chǎn)品調整法。很多企業(yè)業(yè)務領域狹窄，品牌單一、品類單一甚至品項單一，必然導致客戶的行業(yè)結構單一。下游客戶所在行業(yè)的景氣度對供應商影響極大，遭遇行業(yè)性不景氣時會嚴重拖累供應商。雖然多元化經(jīng)營、多品牌經(jīng)營對于企業(yè)來說亦是一種風險，但是卻可分散或降低客戶結構單一的經(jīng)營風險。

　　很少有企業(yè)單品化經(jīng)營，常常是產(chǎn)品系列化經(jīng)營。另外，還有一些企業(yè)雖然實現(xiàn)了多產(chǎn)品線、系列化經(jīng)營，但長期面臨著“一品獨大”的局面，“單品王”的帽子讓企業(yè)既喜又憂。單品風險不僅僅來自大客戶，更來自產(chǎn)品自身的局限性。所以，進行產(chǎn)品線擴張是分散風險的有效措施。通過產(chǎn)品線擴張或增加品項抗風險價值在于：新產(chǎn)品可面向新市場、新客戶、新渠道，成為企業(yè)新的銷售增長點與銷售利潤源。并且，采取多條腿走路，不懼斷掉其中一腿。同時，即便面對同一市場，新產(chǎn)品可以具有更為強大的市場競爭力與生命力，可以幫助客戶獲得更大的成功。更具有競爭力的產(chǎn)品可以獲得更為強大的話語權，有利益擺脫大客戶的操控、打壓與擠榨。

　　二、新客戶開發(fā)法?；谔囟óa(chǎn)品，企業(yè)通過開發(fā)新客戶來增加產(chǎn)品銷售，就是為了降低任一大客戶的采購規(guī)模與總體銷售規(guī)模的比重。當這個比重控制在20%-30%以內時，大客戶的不確定風險提示為風險狀態(tài)；當這個比重控制在20%以內時，大客戶的不確定風險提示為可控狀態(tài)。從把小客戶做大再到把大客戶做小，這很有哲理，就是為了降低大客戶的綜合影響力。要知道，大客戶的影響力不僅僅在于市場波動，也在于合作過程中的話語權，這也是合作條件的籌碼。

　　如果企業(yè)下游客戶市場為單一行業(yè)，那么企業(yè)開發(fā)多行業(yè)客戶則顯得尤為重要。如果產(chǎn)業(yè)性危機或者行業(yè)性蕭條，或者局部性社會危機，則可能會給企業(yè)帶來災難性甚至毀滅性的打擊。而同時服務多個行業(yè)客戶，除非是全局性經(jīng)濟危機，否則不至于同時波及多個行業(yè)，而導致企業(yè)下游市場整體不景氣或全面衰退與蕭條。所以，如果企業(yè)能從下述方向作出努力尤佳：在跨行業(yè)稀釋任一大客戶的銷售比重的同時，還要盡力去稀釋任一大客戶在同業(yè)客戶中的銷售比重。

　　三、新渠道拓展法。生產(chǎn)廠商除了面向商業(yè)組織型客戶銷售的同時，拓展商業(yè)零售市場，在市場上建立另一根基。這在很多企業(yè)那里都可以得到實現(xiàn)，因為商業(yè)零售市場常常為售后市場。并且，這個市場潛力不容小覷，也常常占有相當可觀的市場份額。比如，多家全球100強汽車零部件公司對于中國市場的目光，已不再僅僅盯在整車配套市場上，隨著中國整車保有量的不斷增加，其戰(zhàn)略重心也在逐步向汽車后市場轉移，進入零售市場。不過，與整車配套市場主攻少數(shù)幾個客戶不同，售后市場需要不斷向修理廠和經(jīng)銷商甚至消費者終端宣傳和強化品牌。

　　四、資本融合法。生產(chǎn)廠商可面向大客戶投資，或吸引大客戶對企業(yè)投資，或者雙向持股，這樣可以增強合作的穩(wěn)定性，對于防止大客戶流失具有很強的固化作用。在中國，最典型的是格力電器。作為中國最大的家用空調生產(chǎn)商，在無法忍受家電連鎖大賣場的“壓榨”與“盤剝”之后，決然走上了自建渠道之路：以股份制的形式組建合資銷售公司，由格力控股，各商家（大經(jīng)銷商）聯(lián)合組建，向格力空調總部承擔一定數(shù)量的銷售計劃，并同總部結算價格。在終端模式方面，主推專賣模式，格力專賣店的銷售貢獻已經(jīng)達到80%?？梢哉f，這種模式確實開花結果了，但也并非沒有問題。

　　由于格力采取的是與大型經(jīng)銷商合資建銷售公司的渠道模式，銷售分公司老總絕大多數(shù)都是做格力空調出身，對市場都有極強的掌控力，也就說他們握有與總部博弈的“砝碼”，格力總部對這些帶有“原罪”性質的管理與監(jiān)控很難“拿捏”到位。銷售公司負責人自開專賣店不少于20家，使經(jīng)銷商批貨拿不到低價，促銷沒資源，工程機競標沒優(yōu)勢，經(jīng)銷商利益被掏空。而且，格力是“先款后貨”，但銷售公司負責人自開專賣店對某些利益集團就變成了“先貨后款”，無論如何，對經(jīng)銷商都不公平。如此，市場秩序難免趨于混沌，格力空調也同樣需要“維穩(wěn)”。這樣，就不能不針對分公司進行肅整，把合資銷售公司變?yōu)槿Y銷售公司。

　　五、模式對接法。從商業(yè)模式的角度，營銷的本質是以獨特的商業(yè)價值嵌入到客戶價值鏈的關鍵環(huán)節(jié)上去獲利。任何一個商業(yè)模式都是一個由客戶價值、企業(yè)資源和能力、盈利方式構成的三維立體模式。由哈佛教授約翰遜、克里斯坦森和SAP公司的CEO孔翰寧共同撰寫的《商業(yè)模式創(chuàng)新白皮書》把這三個要素概括為：“客戶價值主張”，指在一個既定價格上企業(yè)向客戶或消費者提供服務或產(chǎn)品時所需要完成的任務?！百Y源和生產(chǎn)過程”，即支持客戶價值主張和盈利的具體經(jīng)營模式?！坝健?，即企業(yè)為股東實現(xiàn)經(jīng)濟價值的過程。

　　供應商面向客戶營銷模式有很多種，而有些模式則可以很好地建立與固化供應商與大可戶的合作關系，而在有些模式下合作很容易支離破碎。近年來，很多壓縮機企業(yè)將能源合同管理引入到行業(yè)中來，對于客戶來說，他們既可以得到理想的壓縮空氣，而且還無須關心壓縮機主機的運行情況，同時還減少了維修人員和運行成本。這樣不但容易建立與客戶之間的合作關系，同時也有利于建立長期穩(wěn)定的合作關系。

　　六、協(xié)同發(fā)展法。壓縮機企業(yè)與大客戶之間相互依賴，是共榮共生的關系。不過，這種依賴關系有兩種：客戶主導型與供應商驅動型。

　　在客戶主導型模式下，供應商常常是被動響應關系，或者說跟著大客戶跑，按照客戶制定的“游戲規(guī)則”來合作。而供應商驅動型合作，則是領著大客戶跑，立足于自身的整體素質、資源與能力，憑借自身的獨特能力與競爭優(yōu)勢，來引領大客戶產(chǎn)品創(chuàng)新與大客戶商業(yè)變革，實現(xiàn)幫助客戶成長并與客戶共同成長的目的。這種合作可以實現(xiàn)反客為主，可有效改變供應商對大客戶的被動依賴關系。

　　當然，這就要求壓縮機企業(yè)要比從前更加貼近市場、接近客戶，變從前“互分你我”為“不分你我”，通過跨邊界的互動合作，實現(xiàn)價值共享與成功。

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